Navigatiemenu

Complexiteit en risicobeheersing

Laatst bijgewerkt op 301 dagen geleden door Hadewych

Sheila Fish, Mark Hardy, Complex issues, complex solutions: applying complexity theory in social work practice, 2015

Risicogericht toezicht in een complexe context kan niet doelmatig zijn als het wordt gebaseerd op een ouderwetse logica van hiërarchische controle en beheersing, op lineaire oorzaak-gevolg modellen en op het generaliseren van geteste theorieën. Er is een transformatie nodig naar lerende organisaties waar in interactie met talloze stakeholders (ondertoezichtstaanden, burgers, activisten, beleidsmedewerkers, politici) vraagstukken en oplossingsrichtingen worden geformuleerd en waarin voortdurend gereflecteerd wordt op de effecten van (kleine) interventies, waarna het handelen van de toezichthouder wordt aangepast.

 

Na een incident komt regelmatig een kenmerkend beeld naar voren uit de analyse: medewerkers van de organisatie waar het mis is gegaan gaan gebukt onder zodanig zware administratieve en verantwoordingslasten, dat ze onvoldoende tijd hebben om hun werk te doen. Gevolg daarvan is dat ze beslissingen moeten nemen zonder over voldoende kennis of inzicht te beschikken. Dat verergert de risico's in situaties die toch al gekenmerkt werden door onzekerheid en ambiguiteit.

Onzekerheid heeft betrekking op het gebrek aan kennis over wat er gebeurt na een bepaalde stimulus (oorzaak - gevolg). Ambiguiteit gaat over onduidelijke doelen.

Als er sprake is van complexiteit, is algemene theoretische kennis niet relevant voor praktische toepassing. Om menselijke fouten te begrijpen zijn systeembenaderingen ontwikkeld, waarin veel aandacht wordt besteed aan de context van sociale fenomenen.

Traditionele lineaire benaderingen van kennisontwikkeling gaan ervan uit dat er incrementeel steeds meer en beter begrepen wordt hoe oorzaken en gevolgen samenhangen, zodat er uiteindelijk 'wetten' over causale relaties vastgesteld kunnen worden.  In complexe situaties hebben interacties op kleine schaal potentieel grote effecten, die niet voorspeld kunnen worden door individuele elementen te bestuderen. Daardoor kunnen moderne maatschappelijke, complexe, problemen niet opgelost worden met meer of betere kennis. Er is een radicale herorientatie nodig van de manier waarop met vraagstukken, problemen en dilemma's om wordt gegaan. Traditionele aanpakken leiden tot onbedoelde gevolgen, zijn vaak contraproductief, vervreemden de medewerkers en ondermijnen legitimiteit.

Als er geen 'zekere'  kennis is waarmee voorspelbaarheid en beheersing mogelijk zijn, moet er voortdurend geleerd worden. Leren gebeurt door processen van reflectie en modificatie. Om dat te stimuleren moeten individuen hun denkwijze, hun aannames en hun doelen ter discussie stellen. Tegelijk moet er commitment zijn aan evaluatie en leren als basis voor voortdurende aanpassing. De verschillende perspectieven van verschillende betrokkenen moeten worden geaccomodeerd en geintegreerd. In echte lerende organisaties faciliteert responsiviteit de effectiviteit. (Zie Chapman 2004)

Volgens McDermott (2014), Case en Haines (2014) is complexiteitstheorie tegengesteld aan risicobeheersing. “the notion that human behaviour is amenable to mechanical (experimental) modelling and that cause and effect… can be understood in a linear, consistent and predictable analyses necessitates a level of abstraction and generalisation as to render any conclusions so distant from the original social reality as to make them worthless artefacts.”

Pas als je begrijpt dat complexe systemen niet-lineair en onzeker zijn, kan je effectief analyseren en interveniëren. (Pycroft 2014). In plaats van eenvoudige theoretische kaders gebaseerd op deductie en rationele analyse, zijn vooral holistische en geïndividualiseerde benaderingen op basis van inductie nodig.

De nadruk moet niet liggen op het uitsluiten van risico’s en onzekerheid, maar op het accepteren van de onvermijdelijkheid van fouten. Een safety culture kan helpen: ruimte en aandacht om te leren van fouten en vergissingen. Er zijn echter wel grote uitdagingen bij de transformatie van beheers- en controlculturen naar lerende organisaties en safetycultuur. Ten eerste de heersende cultuur van schuldigen en verwijtbaarheid aanwijzen. Ten tweede zijn verschillen tussen domeinen zo wezenlijk dat vertaling vanuit het ene naar het andere domein geen sinecure is.

Reageren is alleen mogelijk voor aangemelde gebruikers