Navigatiemenu

Met inzicht in gedrag bedrijven beinvloeden

Laatst bijgewerkt op 26 dagen geleden door Hadewych

PwC gedrag van bedrijvenPwC gedrag van bedrijven

In 2016 is opdracht gegeven aan een consortium van EY in samenwerking met prof.dr. Jan Potters (Universiteit van Tilburg), prof.dr. Robert Dur (Erasmus Universiteit Rotterdam) en prof.dr. Stephanie Rosenkranz (Universiteit Utrecht) om te onderzoeken in hoeverre de inzichten uit de gedragswetenschappen ook van toepassing zijn op het gedrag van bedrijven. Hun rapport concludeert dat het gedrag en de keuzes van bedrijven – net als die van individuen – op sommige punten voorspelbaar afwijken van de voorspellingen van het rationele model. Omdat beleid veelal gebaseerd is op dat rationele model, kan het beleid effectiever worden door hier rekening mee te houden. De afwijking van het rationele model zijn voor bedrijven wel kleiner dan voor individuen.

 

Voortbouwend op het bovengenoemde rapport heeft een consortium van PwC en de Rotterdam School of Management in opdracht van EZK een tweede studie uitgevoerd naar gedragsbeïnvloeding bij bedrijven. Dit rapport bevat twee aanvullende bouwstenen. Enerzijds worden de resultaten van aanvullend literatuuronderzoek gepresenteerd, waarbij naar de volgende vakgebieden is gekeken: management, organisatie psychologie en leiderschap. Anderzijds zijn een vijftal case studie uitgevoerd naar concrete voorbeelden van gedragsbeïnvloeding bij bedrijven in de praktijk. Op basis van deze twee bouwstenen en de bouwstenen uit het rapport van het consortium onder leiding van EY wordt in dit rapport een analysekader gepresenteerd. Dit kader bestaat uit zes concrete stappen die beleidsmaker moeten helpen te komen tot effectieve gedragsinterventies gericht op gedragsverandering bij bedrijven. De volgende zes stappen worden onderscheiden:

  • Beschrijf het beleidsdoel in termen van gedrag.
  • Breng de Decision Making Unit (DMU) in kaart aan de hand van archetypen van bedrijven.
  • Breng de bijbehorende relevante stakeholders en trusted sources in kaart.
  • Breng de uitgangspunten van bedrijven aangaande hun intrinsieke motivatie in kaart.
  • Beschrijf de gedragsfactoren (biases en heuristieken) en de waarden van het bedrijf.
  • Kies de juiste leiderschapsstijl en ontwerp een interventie die aansluit bij deze stijl.

De komende maanden zal PwC in samenwerking met EZK de zes stappen omzetten tot een onlinetool.

De verkenning is uitgevoerd met het oog op beleidsmatige beïnvloeding van vrijwillig (keuze)gedrag, maar toch grotendeels relevant met het oog op nalevingsgedrag. Zeker waar het gaat om bedrijven die zelf verantwoordelijk zijn voor hun kwaliteitsborging, waar de toezichthouder vooral nagaat of er adequate kwaliteitssystemen zijn en er geleerd wordt, kunnen de aanbevelingen over het toepassen van gedragsinzichten gelden.

Het is van groot belang om rekening te houden met de specifieke kenmerken, situatie en context van een ondertoezichtstaande, en om een passende (communicatie)stijl te hanteren, zodat een interventie de beste kans van slagen heeft. Dat betekent dat de toezichthouder niet alleen de ondertoezichtstaande en dienst context goed moet leren kennen, maar ook zich bewust moet zijn van de eigen stijl en de interactie die daaruit voortvloeit.

Terzijde: beleidsmakers zijn die een bedrijf willen leren kennen doen er goed aan gebruik te maken van de kennis die toezichthouders hebben over zo’n bedrijf.

De onderzoekers onderscheiden verschillende dimensies die relevant zijn om een bedrijf te karakteriseren. Daarnaast onderscheiden ze vier stijlen waarmee de overheid bedrijven tegemoet kan treden. Om het hanteerbaar te maken geven ze één en ander in modellen weer, maar door het grote aantal relevante dimensies lijkt het een ingewikkeld geheel. Daarom kan het handig zijn om de bijbehorende tool te gebruiken die PWC ontwikkeld heeft om een passende interventie te bedenken.

Karakterisering van bedrijven

- Het type bedrijf: mkb, multinational, familiebedrijf, zzp en dergelijke bepaalt welke eenheid (DMU, decision making unit) binnen het bedrijf besluiten neemt (structurele factoren) Het maakt veel uit of dat de eigenaar/ondernemer alleen is, of een CEO of een board bijvoorbeeld.

  1. De omvang van een bedrijf maakt uit, ook voor de effectiviteit van overheidsinterventies. Sommige interventies werken veel beter bij kleine bedrijven of juist bij grote.
  2. Grote bedrijven zijn vaker politiek actief of maatschappelijk zichtbaar.
  3. Coherente of geconcentreerde sectoren genereren makkelijker steun van de overheid.
  4. Bedrijven waarin juridische afdelingen domineren zijn eerder geneigd tot naleving dan bedrijven waarin marketing dominant is. Sterke hrm-eenheden hebben vaak een positief effect op naleving van het arbeidsrecht.
  5. Bedrijven leven regels sneller na als hun peers in het verleden bestraft zijn voor overtredingen.
  6. De reguleringscultuur in een land van herkomst heeft impact op de nalevingsbereidheid van multinationals.
  7. De naleving uit het verleden is een goeie voorspeller van naleving nu.

- De besluitvormende eenheid (DMU – cognitieve factoren):

  1. Wat is de context van het huidige gedrag en welke incentives biedt die context voor de individuen in de DMU?
  2. Welke kennis en competenties hebben de individuen in de DMU?
  3. Wat motiveert de individuen in de DMU (zie ook Tafel van 11 en interventiekompas)?
  4. Besluitvormingsprocessen

- De organisatievorm en –cultuur van het bedrijf. Onder andere: hebben verschillende organisatie-onderdelen veel of weinig invloed op keuzes of het gedrag van het bedrijf? Zijn er change agents in het bedrijf en wanneer oefenen zij invloed uit?

- De mate van spontane compliance: is het een voorloper, een achterblijver, of een middenmoter?

- Belanghebbenden en vertrouwde actoren: welke partijen oefenen invloed uit op het bedrijf?

- Motieven en waarden van het bedrijf (cultuur): is het bedrijf gericht op winst en positie of ook op maatschappelijk verantwoord ondernemen, is het een innovatief bedrijf of juist gericht op consolidatie e.d.?

- Exogene factoren: de sociale en economische werkelijkheid waarin een bedrijf opereert.

- Centralisatie en decentralisatie van overheidstoezicht hebben impact op de compliance van bedrijven. Overheidsbeleid in verschillende administratieve lagen wordt vaak ambigu of inconsistent en daardoor ineffectief.

Stijl

- De onderzoekers onderscheiden vier stijlen of oriëntaties waaruit de overheid zou kunnen kiezen, onderscheiden op basis van veranderingsbereidheid en gerichtheid op eigen belangen of op maastschappelijke belangen. Ze stellen vast dat de overheid zelden of nooit gebruik maakt van een ‘visionaire’ stijl. Mogelijk is daar winst te behalen, door dat wel eens uit te proberen.

- Van belang voor gedrag en de bereidheid om gedrag te veranderen is motivatie en de mate waarin dat intrinsiek is. Sterke intrinsieke motivatie kan ertoe leiden dat een bedrijf méér doet dan minimaal verlangd wordt. Extrinsieke motivatie is gebaseerd op beloning en straf en leidt zelden tot duurzame gedragsverandering.

- Communicatie met eenvoudige boodschappen waarin het eigenbelang van een bedrijf wordt benadrukt, is vaak effectief.

- Koplopers kunnen worden gesteund en gestimuleerd door het aanbieden van self assessment tools, met gedetailleerde informatie over hoe andere bedrijven zich tot best practice ontwikkeld hebben, met goedkoop praktisch advies.

Gedragsinzichten

- Een éénmalige keuze is eenvoudiger te beïnvloeden dan een duurzame gedragsverandering. Dat maakt strategische besluitvorming eenvoudiger te beïnvloeden dan implementatie van voornemens om gedrag te wijzigen.

- Hoe meer personen betrokken zijn bij de besluitvorming, hoe ingewikkelder gedragsverandering.

- Er is meer kennis beschikbaar over naleving dan over vrijwillige gedragsveranderingen.

- Hoe beter een ambitie tot gedragsverandering past bij bestaande competenties en motieven (sense of urgency; het idee iets te kunnen doen; ontwikkelingskansen) hoe groter de kans dat een interventie werkt.

- Verandercapaciteit van organisaties varieert.

- Belangrijke drijfveren voor commitment zijn autonomie, competentie en ‘relatedness’.

 

Er kan een bandwagon effect optreden: als bedrijven met veel invloed in hun sector zichtbaar voorlopers worden, is er een kans dat anderen volgen. Het gaat dan vooral om invloed en zichtbaarheid t.a.v. de leden van de DMU.

Ook bedrijven zijn vatbaar voor bias en voor irrationeel gedrag, zij het in mindere mate dan mensen.

De DMU, de groep individuen of de enkele persoon die strategische besluiten nemen in een organisatie, verschilt van individuen op de volgende manieren:

  • Bedrijfsbesluiten zijn vaak het resultaat van groepsprocessen;
  • Er is vaak sprake van een principal – agent relatie;
  • Besluiten worden vaak genomen door professionals met ervaring
  • De DMU maakt onderdeel uit van een machtsstructuur en die structuur is bepalend voor de manier waarop de DMU opereert

Uit de gametheory blijkt:

  • Groepen gedragen zich competitiever dan individuen, behalve in veilingsettings
  • Groepen zijn minder vatbaar voor hindsight bias en ze maken rationeler gebruik van heuristieken. Individuen hebben minder last van sunk cost fallacies en verliesaversie dan groepen.

Zelfrapportage verbetert als er om een verklaring van correct invullen en handtekening wordt gevraagd aan het begin van een formulier.

Naleving kan verbeteren door herinneringsmails. De toon van zulke mails heeft geen effect.

Opmerkingen

Er moet steeds gerefereerd worden aan het doel van gedragsbeïnvloeding – welk gedrag zou een bedrijf moeten vertonen en waartoe zou dat goed zijn? Het doel moet zo SMART mogelijk worden geformuleerd met betrekking tot de doelgroep (om welke bedrijven gaat het); het huidige gedrag en de omstandigheden waarin dat gedrag plaatsvindt; het beleidsdoel (vermindering van het risico op letsel bijvoorbeeld, of verhoging van de tevredenheid van werknemers of verlaging van het aantal klachten of iets dergelijks) en het gewenste gedrag en de manier waarop dat aan het beleidsdoel bij zal dragen.

Een slim gekozen interventie zal het effectiefst zijn als de toezichthouder, op basis van kennis over de ondertoezichtstaande, voor een matchende stijl kiest. 100% effectiviteit zal zelden haalbaar zijn; door ook aandacht aan de kosten van interveniëren te besteden kan vooral doelmatigheid bereikt worden.

Het proces van gedragsbeïnvloeding is iteratief. Er is geen enkelvoudig chronologisch gedragsbeïnvloedingsproces met opeenvolgende stappen.

Bedrijven hebben te maken met verschillende onderdelen van de overheid en met verschillende regels en interventies van buitenaf.

Het onderzoek is verkennend, gebaseerd op literatuuronderzoek en een beperkt aantal casus. Het wijst op een grote mate van contextafhankelijkheid van de kansen van gedragsbeïnvloeding. Dat maakt het van groot belang om interventies op kleine schaal uit te proberen, goed te evalueren met een nulmeting en controlegroepen, en te onderzoeken of en hoe en waardoor een interventie al dan niet werkt.

Zie ook ORGANISER.

 

Reageren is alleen mogelijk voor aangemelde gebruikers